Los modelos de Portafolios y el Ciclo de Vida del Producto.

La asignación de recursos

Otro problema que se debe tratar de resolver, es si la empresa sigue algún criterio a la hora de distribuir sus recursos entre las diversas estrategias propuestas, y si es éste el mejor método posible. Existen dos

conceptos útiles de marketing que se suelen utilizar para analizar el desarrollo de una estrategia: los modelos de Portafolios y el Ciclo de Vida del Producto.

Modelos de Portafolios de Producto

Los modelos de portafolios son métodos que se pueden utilizar para clasificar los productos, para determinar las contribuciones de liquidez que pueden esperarse, así como las necesidades de efectivo que se presentarán en un futuro próximo para cada producto.

Este modelo fue desarrollado por Boston Consulting Group para el estudio de las inversiones.

Los inversionistas formales poseen un portafolio de los diferentes tipos de inversiones financieras, cada una con características especiales referidas al riesgo, la tasa de retorno y la revaluación. De igual manera la compañía dispone de una gama de productos con características diversas. En particular una organización debe desarrollar una serie de estrategias que le aseguren beneficios a largo plazo y una corriente de efectivo.

La interpretación del portafolios de cada producto está basado en cuatro principios generales:

- Márgenes y generación de fondos dependen de la participación en el mercado.

La curva de la experiencia efectúa el enlace de los altos márgenes con la alta participación. Esto se podría representar según la siguiente figura .

La situación del grueso de las de las empresas se encuentra en una banda creciente de la relación del beneficio con la participación.

- El crecimiento de las ventas requiere de efectivo para financiar la capacidad adicional de fabricación, de comunicación, etc.

Por la misma razón el crecimiento del mercado requiere de efectivo si se desea mantener la participación en el mismo.

- El incremento de la participación en el mercado necesita fondos por los mismos conceptos que el caso anterior, y

- El crecimiento de cada mercado descenderá a medida que el producto se aproxime a la madurez. Mediante esta herramienta se pueden representar los productos de la empresa en una matriz limitada por

los ejes: "Crecimiento del mercado" "Participación relativa en el mercado". Figura 5.

A esta matriz, se trasladan los datos de la empresa, se calcula para cada producto la participación en el mercado, y el crecimiento del mismo en valor constante o en unidades.

El crecimiento del producto se diferencia en "alto" y "bajo" por una línea arbitraria del 10% de crecimiento. Similarmente la participación en el mercado es segmentada por la participación relativa de 1. Estos números no son sagrados, no hay números absolutos para todas las situaciones. Se deben hacer ajustes en situaciones particulares de acuerdo con lo que se entiende por "alto" y por "bajo" en las dos dimensiones de participación y crecimiento del mercado.

Es común en este análisis la siguiente terminología para cada una de las cuatro categorías en que se catalogan los productos en base a sus posibilidades de generar caja, y a la correspondencia entre el flujo de caja generado y la posición del producto en la matriz (ver Fig. 6.)

- Productos Provechosos, son aquellos que característicamente proporcionan grandes cantidades de dinero, normalmente más de lo que pueden reinvertir con beneficios, por encontrarse en mercados en una posición de alta participación en el mercado y ser éste de bajo crecimiento.

En consecuencia, estos productos son un recurso fundamental de la empresa para la generación del flujo de efectivo.

- Los productos Estrellas, son las que cuentan con una alta participación en el mercado, y a su vez éste tiene un gran crecimiento. Pueden ser auto-suficientes o no, en la generación de fondos que necesitan.

Sin embargo el uso o generación de fondos en el presente, representan una oportunidad de generación importante en el futuro.

Puesto que de estos productos se puede esperar un crecimiento rápido tanto en ventas como en beneficios, probablemente producirán una gran cantidad de ingresos, pero los mercados de alto crecimiento son atractivos para los competidores. Por lo tanto los productos Estrellas continuamente deben recibir

recursos de efectivo que le permitan a la empresa proteger la posición en el mercado. Adicionalmente se requerirán inversiones en instalaciones de producción. Como resultado se tiene que la mayoría de los ingresos que generan debe invertirse en ellos mismos.

- Se llaman productos Interrogantes a los que tienen una participación baja en el mercado, y sin embargo el mercado en el que se hallan tiene un gran desarrollo. Así, para mantener su participación se requiere de gran cantidad de recursos, que sería necesario incrementar si se deseara aumentar su participación. Estos productos tienen un gran potencial por tratarse de mercados de un alto crecimiento, por lo que requieren de la empresa gran atención. Dicho de otra manera, un producto interrogante, finalmente puede ser un buen proveedor de efectivo si la empresa puede elevar con éxito su participación en el mercado. Para ello

la empresa deberá dedicar los suficientes recursos, con el fin de poder realizar todas las actividades típicas de marketing cuando se pretende ganar cuota de mercado.

- Por último están los que se conocen como productos Desastres. Estos se caracterizan por estar en mercados que tienen poco o nulo crecimiento, junto con una pequeña participación. Son productos que no generan grandes cantidades de efectivo pero tampoco lo requieren. El modesto efectivo que producen puede ser reinvertido en ellos y aún más, con el propósito de mantener su participación por lo que se les suele llamar trampas de caja. La estrategia recomendada sería mantenerlos siempre que produzcan algo.

% Crecimiento del mercado	Participación Relativa
	Alta Baja
	Alto Bajo	Estrella	Interrogante
		Provechosos	Desastres

Figura - 6.

Dentro del modelo BCG hay dos corrientes que tienen especial implicación para las decisiones de estrategia : el movimiento de caja y las líneas de éxito que deben seguir los productos, si se esta haciendo una planificación estratégica buena.

Tal como se ve en la figura el movimiento de caja es una guía importante para decidir la asignación de los recursos de marketing.

1) Si los productos interrogantes fracasan en la obtención de una participación dominante del mercado, nunca llegarán a ser productores importantes de efectivo. Por consiguiente si se estima que el producto puede alcanzar una gran participación en el mercado, y si la expansión de las ventas de tal producto es consecuente con la estrategia global de la empresa, se deben incrementar los recursos hacia ese producto.

2) Los productos desastre no proporcionan un gran flujo de efectivo, y si no se pueden mantener pequeñas entradas de efectivo con bajo nivel de gastos de marketing serán candidatos a su eliminación dentro de la mezcla de productos de la empresa.

3) Es importante que se mantenga la posición de participación en el mercado de los productos estrellas, para que cuando la tasa de crecimiento de esos mercados finalmente decline, esos productos sean en lugar de productos desastre, productos provechosos.

4) Finalmente los productos provechosos son rentables pero no proporcionan un alto nivel de crecimiento. Adicionalmente, estos productos pueden estar en mercados que son inestables, o declinantes, o ambas cosas a la vez. De acuerdo con esto los productos provechosos se utilizarían para consolidar productos interrogantes y nuevos productos con el propósito de desarrollar futuras Estrellas.

- El movimiento de éxito de los productos puede verse claramente en la siguiente figura .

Los productos interrogantes llegarán a ser desastres a menos que se haga una inversión suficiente durante la fase de crecimiento del mercado para que se torne en categoría estrella. Los productos estrella aseguran la generación de fondos de la empresa en el momento en que lleguen a ser provechosos cuando el crecimiento del mercado disminuya.

Bajo estas consideraciones, la acción resultante viene a ser la de utilizar los fondos generados por los productos provechosos, para financiar los incrementos de participación en el mercado de los productos interrogantes, en los cuales tiene la empresa una fuerte base de competitividad. Si tiene éxito esta estrategia produce nuevos estrella, que llegarán a ser provechosos en el futuro.

Los productos interrogantes con una débil posición relativa tienen un riesgo. Los más problemáticos se les debería permitir permanecer en la matriz sólo en la base de ser considerados generadores de caja, estrategia que eventualmente les llevará a ser desastres.

Los artículos considerados desastres se deberían sólo retener el tiempo que contribuyan a producir algún efecto positivo, previniendo que no están sustrayendo fondos que podrían dar mejor utilidad. En consecuencia, todo producto desastre llega a ser candidato a desaparecer.

Secuencia a seguir en el análisis del portafolios .

Una vez que los productos de la empresa se han representado en la matriz, los análisis que han de hacerse son los siguientes:

- Balance interno. Consiste en estudiar la matriz con la distribución de los productos en los cuatro cuadrantes. La salud de la caja de la empresa exige que los productos de mayor venta se encuentren en situación estrella o provechoso. Deberían aparecer pocos productos en el cuadrante Interrogante puesto que requieren importantes recursos para transformarlos en estrellas y encierran el riesgo de no lograrlo.

- Tendencias. Se debe desarrollar la matriz de períodos anteriores, tres o cuatro años atrás. Su comparación con la matriz actual marcará en líneas generales el recorrido de cada producto. En particular se debe estudiar el impacto de cambios importantes de los productores en ese intervalo de tiempo entre las dos matrices. En algún caso puede ser conveniente realizar matrices anuales para fijar con seguridad el sector del movimiento reciente de los productos.

Con el análisis expuesto se puede prever dónde se situará el producto si continua la estrategia actual para ese producto. A partir de este momento se pueden construir situaciones objetivas deseadas para los productos, así como las estrategias para alcanzarlo. El nuevo paso consiste en hacer factible el plan en las mejores condiciones competitivas y financieras.

Es importante tratar de evaluar el desarrollo de matrices de los productos de la competencia. Estas no serán tan seguras como las de la propia empresa, pero la publicación de los datos de los competidores es utilizable y puede ser suficientemente fiable.

Se toma un determinado producto y se comparan las matrices para relacionar las fuerzas de los competidores en particular donde se produzca un aumento de participación. En segmentos de bajo crecimiento el estudio de ganancia en participación se hará sólo donde la empresa esté a nivel de los competidores en términos de participación, o bien donde claramente es un líder o donde se prevé una fuerte defensa de la situación deducida de la tendencia de la matriz.

Se debe centrar la atención en los productos próximos a la línea de participación relativa a 1 (uno), y con suficiente volumen para garantizar una batalla con el líder del mercado; así como en los productos Interrogantes que tengan una importante defensa.

En ésta los productos se encuentran en cuatro estrategias básicas: productos en crecimiento comercializados para crecer en participación, productos para mantener la participación, productos agotados de los que se pretenderá el máximo de fondos y productos candidatos a la discontinuación.

Posición ideal. El portafolio considera el crecimiento de ventas como una necesidad de inversión. Para perfilar o ajustar la estrategia adecuada se suele considerar la matriz de crecimiento. Se obtiene tomando el crecimiento de las ventas en abscisas y el crecimiento del mercado en ordenadas según la figura (9).

Al situar los productos en la matriz se observa que los dibujados por encima de la diagonal representan el caso de que el crecimiento del mercado es mayor que el crecimiento de las ventas del producto, por consiguiente la participación en el mercado es descendente para esos productos.

Idealmente, sólo estarán sobre esa línea los productos que están siendo cosechados y los que están fuera de fase. Si éste no es el caso, la clasificación estratégica debería ser revisada para llegar a esta situación.

Este análisis en esta etapa simplemente corroborará las indicaciones obtenidas en el análisis de tendencias.

En forma ideal los productos se agrupan tal como se indican en la figura nº .

Los productos desastre se deberían concentrar sobre el eje de crecimiento del mercado, ya que el crecimiento cero de las ventas es la estrategia indicada para ellos. Es perfectamente válido que un producto desastre avanzado sobre la línea de crecimiento de las ventas, se vuelva a colocar en el eje de crecimiento cero permitiendo que baje su participación en orden a hacer máximo el flujo de caja positivo. Por ello a esta estrategia se llama de cosecha o recolección.

Los productos provechosos deben agruparse en torno a la diagonal, que representa la posición de mantenimiento, es decir, que la participación en el mercado se está manteniendo.

Los productos estrellas aparecerán normalmente en la región de alto crecimiento y por debajo de la diagonal ya que están ganando participación.

Los productos interrogantes estarán usualmente en dos grupos: el próximo a la línea de crecimiento cero que está recibiendo en la actualidad poca inversión, y el situado en alto crecimiento de ventas porque está siendo apoyado fuertemente.

Balance final. Después de la situación estratégica cualitativa, hay que revisar y confirmar en base a datos numéricos y los correspondientes cálculos del flujo de caja. Para ello se proyectan las necesidades de caja, así como las expectativas de fondos generados por los provechosos en forma abundante, y de forma menos optimista para los productos estrella o desastres.

El resultado del balance puede llevar a que alguno de los productos se reclasifique de manera positiva o negativa según que haya exceso de caja bajo la alternativa considerada.

Podría ser altamente valioso hacer la tabulación de las necesidades de efectivo de los competidores para sus alternativas más probables, así como sus posibilidades de generación de fondos. Normalmente no se puede disponer de datos adecuados, al nivel de detalle preciso, y el balance se reduce a una estimación global.

Consideraciones operacionales

Aunque los modelos básicos de portafolios parecen sencillos en primera instancia, se debe prestar atención a su aplicación. En, particular se debe definir cuidadosamente el producto relevante y analizar todos los factores contenidos en la identificación de las tasas de crecimiento del mercado.

El producto relevante. Tiene que ver con la pregunta de cuantos productos relacionados es conveniente agrupar. En términos generales un grupo de productos vendidos según el mismo uso básico se debe considerar como una línea individual de producto. Las decisiones relacionadas con la modificación de la línea, tales como nuevos modelos y características representarían estrategias de marketing para acrecentar las ventas y la fiabilidad para la línea completa. Es decir, estos modelos no se considerarían nuevos productos en el portafolios del producto.

El mercado relevante. Ser capaz de definir el mercado relevante permite reconocer que los competidores son relevantes para medir la participación en el mercado y el crecimiento en la industria. El mercado relevante se puede definir en tres maneras :

1) Necesidades genéricas; serían aquéllas que se pueden cubrir por una generalidad de productos que pertenecen a diversos productores. Por ejemplo el transporte de personal puede ser cubierto por muy diversos productos, desde el avión hasta el ferrocarril.

2) La clase de productos o servicio que tienen formas o funciones análogas. Un ejemplo de estos productos son las diversas gamas de automóviles.

3) La forma del producto o servicio, aquellos que tienen que pertenecer a un mismo segmento. Por ejemplo automóviles de la misma cilindrada.

Las implicaciones de la medición del mercado en diferentes formas son significativas.

Por ejemplo si el uso genérico del pantalón vaquero está en regresión el producto de este tipo en la empresa puede considerarse como un producto desastre, si dentro de este grupo el que tiene mayor espectativas es de material de pana, un producto nuevo en este mercado con gran participación en él puede ser considerado como estrella.

No existen reglas rigurosas para utilizar en la determinación, de si la forma del producto, la clase de producto o la necesidad genérica serían la base para medir las ventas y el crecimiento de la industria. Sin embargo existen dos conceptos útiles que se pueden utilizar.

Primero la estabilidad es importante. La definición de mercado sería la misma para medir la participación relativa en el mercado y para el crecimiento de la industria. Segundo, a medida que los horizontes de planteamiento se extienden hacia el futuro, se hace necesaria una definición más amplia del mercado relevante. Es más apropiado tratar nuestra marca líder de pantalón como una estrella en un plan de mezcla de producto que cubra uno o pocos años, debido a que las ventas de la forma de producto están creciendo rápidamente. No obstante, como la clase de producto, pantalones vaqueros está creciendo con lentitud, finalmente podemos esperar que la tasa de crecimiento para el tipo de pantalón se nivele. De igual

manera, en un plan a más largo plazo, nuestro producto pantalón vaquero llegará a ser un producto provechoso, a menos que con seguridad la tasa de crecimiento para las prendas vaqueras se eleve notablemente.

Las tasas de crecimiento. Es importante reconocer que por lo general el asunto de identificar la tasa de crecimiento no es fácil. Si únicamente se han analizado las tendencias recientes, se podría calcular incorrectamente la tasa futura de crecimiento.

Es fundamental distinguir entre las tendencias actuales de la línea de la industria y los niveles de ventas potenciales. Esta diferenciación puede alterar significativamente la visión de la empresa sobre la estrategia de la mezcla adecuada de producto. Es decir, la situación de un mercado puede cambiar radicalmente si se introduce cualquier factor de marketing que puede hacer despertar al mercado. Este factor puede ser desde la adopción de un nuevo precio, hasta una nueva comunicación.

En resumen los modelos de portafolios de producto son una gran ayuda para analizar la contribución potencial que cada producto pude hacer a la estrategia general de la empresa, también capacitan para identificar los productos que requerirán mayor o menor apoyo.

Finalmente le ayudarán a vislumbrar hasta qué punto la empresa necesita desarrollar nuevos productos,

que empezando por ser estrellas o productos interrogantes se convierten en futuros productos provechosos para la empresa. Sin embargo aún se necesitará otro elemento muy importante, que permita comprender el potencial del crecimiento futuro, el ambiente competitivo y el costo de alcanzar el objetivo de crecimiento fijado. Esta nueva herramienta sería el concepto del ciclo de Vida del Producto.