PLANIFICACION DE NEGOCIOS

Dirigir una empresa significa tomar decisiones que permitan encontrar y mantener el equilibrio adecuado entre los medios disponibles y/o de posible obtención, los límites impuestos por el mercado y los objetivos que se desean alcanzar.

Los empresarios requieren una alta capacidad para enfrentarse a las complejidades de un ambiente turbulento y cambiante, para identificar las oportunidades y las prioridades, para definir los problemas apropiados y aislar sus causas, para movilizar los recursos de la organización y para iniciar las acciones requeridas.

Son responsables de definir las misiones y propósitos de sus organizaciones. También son responsables de traducirlos en metas comprobables y ver que éstas son alcanzadas.

Las metas globales de la organización, juegan un importante papel en el éxito de cualquier empresa. No solo proporcionan la base para la selección de los recursos, sino que guían la formulación de los planes de largo alcance y corto alcance, de las políticas y de los procedimientos.

Estos objetivos generales deben ser perfectamente conocidos por el responsable de marketing para poder encajar sus propios objetivos dentro de aquéllos que son de un rango superior.

El hecho de fijar objetivos, refleja una filosofía de toma de iniciativas, en lugar de permanecer a la espera de los acontecimientos.

La distancia entre ambos puntos es la estrategia. El hecho de que logremos encontrar la estrategia necesaria para lograr salvar la distancia dependerá fundamentalmente de nuestra creatividad, así como de los recursos que estemos dispuestos a poner en juego.

La tarea de fijar objetivos consiste en dar una serie de pasos interdependientes y relacionados entre sí.

- La formulación de un enunciado claro y conciso de los objetivos.

- Desarrollo de planes realistas para su logro.

- La revisión y medición sistemática del desempeño y del logro y

- La toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los resultados planeados.

Condiciones que deben cumplir los objetivos.

Los objetivos deben cumplir una serie de requisitos que permitan distinguirlos de aquellas formulaciones nebulosas que permanecen igual cada año. (Verbigracia: "el porcentaje de ganancias para un período dado", frente a "mantener buenas relaciones con el cliente").

- Frente a los objetivos cualitativos siempre se preferirán los objetivos cuantitativos. No basta decir que el objetivo será aumentar la cuota en el mercado; según sea en uno, o un veinte por ciento, se recurrirá a una estrategia completamente distinta y la necesidad de medios económicos variará. Desde el principio debemos saber a dónde vamos.

- Unos objetivos bien planeados deben ser concretos en cuanto al tiempo. Ha de ser especificado el período durante el que se deben intentar cumplir.

- Escritos en un plan, no como simple recordatorio sino como auténtica necesidad. Por ejemplo, la idiosincrasia de un vendedor le lleva a cambiar su meta llevado por los estados de optimismo o

pesimismo, sólo si tiene escrito a lo que se comprometió amén del seguimiento o control indispensable, es posible mantener el plan. En general, el tiempo hace olvidar y cambiar los números a las personas.

- Aceptación por los componentes de la empresa a los cuales se les adjudica. Y aún más, no basta con que los encargados de lograrlos estén conformes, incluso deben participar en su formulación.

Es claro que no basta decir "hay que llegar a esta meta". Si el que tiene que realizar las acciones para alcanzarla no está conforme, se inhibe.

- Realismo es una condición deseada, lo cual, no quiere decir que tengan que ser bajos o mediocres, sino que deben estar adecuados a los medios disponibles u obtenibles. Los autores no están de acuerdo si es mejor un objetivo bajo o alto. Cuando el objetivo es demasiado alto, en vez de motivar, desanima, se siente que todo el esfuerzo hecho y el que habría que hacer no serían suficientes, y se abandona o se trabaja a remolque.

Tampoco es motivador un objetivo bajo, la facilidad de alcanzarlo inhibe de trabajar.

La fijación de objetivos se puede decir que es un arte auxiliada por la profesionalidad, la experiencia y la técnica.

En esta situación, nadie conoce cómo hacer un manual que proporcione la técnica para fijar objetivos. El número y el valor de las alternativas percibidas depende en gran manera de la actitud del que está intentando adaptar el negocio a lo que será el futuro. Una actitud positiva, será considerar que la empresa, no es resolver un problema o sucesión de problemas, sino, un mix de proyectos y programas, una

dinámica continua, una aventura que comporta riesgos.

Tipos de objetivos

Podemos distinguir tres clases de objetivos :

Esenciales: es el propósito o finalidad de la acción. Son los objetivos fundamentales de la empresa; tales como "tratemos de obtener el máximo de rentabilidad durante el próximo año".

Instrumentales: son finalidades para la realización de otras más importantes. Son aquellos objetivos que debemos cumplir si queremos conseguir que se cumplan los objetivos esenciales. Si deseamos obtener el máximo de beneficios el próximo año, debemos reducir los gastos de la red comercial durante el mismo período.

Específicos: son aquéllos cuyo tiempo y magnitud se determinan.

Otra clasificación interesante puede ser la siguiente (2): Meta: es una condición futura deseada. Refleja una relación de propósito, algo a alcanzar. Su marco de tiempo tiende a ser de largo alcance. Las metas tienden a ser de amplio enfoque, aunque suficientemente específicas para proporcionar dirección y empuje.

Objetivo: es un logro deseado o un resultado esperado. Es una meta expresada en una dimensión específica; es más estrecho en enfoque; tiene un cuadro temporal más corto, quizá de seis meses a un año.

Un sub-objetivo: se emplea cuando no se puede formular un objetivo. Generalmente se establece en áreas donde es difícil medir o confirmar el logro real de un objetivo. Los sub-objetivos se expresan en términos de una serie de actividades o eventos específicos comprobables que, cuando se logran lógicamente permitirán llegar al estado o condición deseados.

Ejemplos de este tipo de sub-objetivos se dan en aquellas actividades en las que se hace difícil aplicar criterios cuantitativos. Si deseamos mejorar nuestras relaciones con la comunidad donde se halla ubicada la planta podemos establecer como objetivos (sub-objetivos):

- Publicar y distribuir mensualmente un boletín informativo de toda la zona entre los padres y los maestros.

- Celebrar reuniones "a puerta abierta" por lo menos una vez al año en cada escuela de la provincia.

Los objetivos generales

Los objetivos generales que se suelen indicar son los siguientes:

El primero y más antiguo ha sido el de conseguir hacer máximo el beneficio. Este objetivo esencial lo apoyan los autores con tres argumentos:

1) Obtener el máximo de beneficios es el fin esencial para el cual se fundan las empresas.

2) La búsqueda competitiva de beneficios crea el mayor bienestar económico.

3) El logro de máximos beneficios constituye para la dirección un criterio bastante seguro en la toma de decisiones.

Con el transcurso del tiempo el concepto de beneficio se ha convertido en algo tan general y nebuloso que ha llegado a incluir la mayor parte de las aspiraciones humanas.

Acerca del beneficio como fin de la empresa. Urwick escribe:"En realidad un beneficio no puede ser el

fin de una empresa, de la misma forma que las apuestas no constituyen el fin de las carreras de caballos, sumar puntos no constituye el fin del criket o comer no constituye el fin de la vida. El beneficio es un estímulo para los individuos que participan en la actividad empresarial; sin embargo, a veces puede ser un fin casi exclusivo, como puede encontrarse a veces personas que sólo viven para comer. Pero ante todo y sobre todo, es un instrumento de medida, un banco de prueba del éxito con que los verdaderos

objetivos de la actividad empresarial se están alcanzando. Ciertamente se debe comer para vivir. Y, de la misma forma no se puede continuar durante largo tiempo dirigiendo una empresa sin obtener beneficios. Pero este estímulo, que es el instrumento de medida, no puede ser el verdadero fin de la empresa".

Los objetivos globales comúnmente aceptados son:

- Alcanzar el máximo volumen de ventas, es decir, hacer máximas las ventas de acuerdo con los medios disponibles y las posibilidades internas de la empresa y externas del mercado.

- Obtener el máximo de beneficio posible, lo que no significa necesariamente, llevar al máximo las ventas, puesto que se puede obtener el máximo de beneficio con unas ventas inferiores a las máximas posibles.

- Conseguir cierta cuota de mercado.

- Mantener una posición ya alcanzada en el mercado, particularmente cuando se produzca una evolución coyuntural adversa, o un desplazamiento de la demanda o del consumo.

- Perseguir otros objetivos generales, como son, un mejor servicio a los clientes, establecimiento y mantenimiento de una imagen de empresa que favorezca la obtención de los diversos objetivos empresariales.

- Etc.

Las empresas pueden, si lo desean, establecer objetivos múltiples, sin que ninguno de ellos sea considerado esencial. La única preocupación que debe tener la empresa es la de que estos objetivos no estén contrapuestos entre sí.

Robert Weinberg ha señalado ocho situaciones contrapuestas":

1) Beneficios a corto plazo o crecimiento a largo plazo

2) Margen de beneficios o posición competitiva

3) Esfuerzo directo de ventas o esfuerzo de desarrollo de mercado

4) Penetración de los mercados existentes o penetración de otros nuevos

5) Nuevas oportunidades relacionadas o no relacionadas como fuentes de crecimiento a la larga

6) Metas lucrativas o no lucrativas

7) Crecimiento o estabilidad

8) Medio ambiente sin riesgos o con grandes riesgos.

Los objetivos de marketing

Una vez fijados los objetivos globales de la empresa podrá el responsable de marketing fijar sus propios objetivos, que deberán perseguir como último fin lograr los objetivos generales.

Los criterios a seguir para delimitar la calidad de estos objetivos, serán los mismos que los señalados para los objetivos globales.

Esta metodología es la que se conoce con el nombre de "enfoque en cascada", definiéndose así, porque los objetivos de la empresa tienden a "caer en cascada" a lo largo de las sucesivas jerarquías de la organización.

Tal como se esboza en la Fig. (2)

A pesar de lo confuso que puede resultar el asunto de diferenciar los objetivos de la organización, de las estrategias, así como de los objetivos de marketing, es conveniente tratar de diferenciarlos, con el fin de poder juzgar la validez de cada uno de ellos.

La cuestión fundamental es pensar que lo que es un objetivo, para un nivel de la organización, se convierte en estrategia a otro nivel. Por ejemplo podemos encontrar que el objetivo de la empresa sea aumentar los beneficios un 2% el próximo año.

Para conseguirlo, el objetivo de marketing se puede cifrar en aumentar nuestra penetración en el mercado en un 15% el próximo año.

Este objetivo provendrá de la estrategia que se produce al tratar de aumentar nuestra presencia en el mercado en que estamos presentes en el momento actual ,tal como veremos en el próximo apartado.

Para alcanzar este objetivo podemos poner en marcha una campaña de publicidad con el propósito de incrementar el uso de nuestro producto, esto sería una táctica concreta, que a su vez tendrá su objetivo de publicidad: comunicar nuevos valores de nuestro producto a un 50% de los usuarios del producto, por ejemplo.

El ejecutivo de marketing, podrá valorar los objetivos de marketing según las posibilidades que aquéllos tengan de contribuir a la consecución de los objetivos generales.

Una buena guía puede ser fijarlos para cada una de las herramientas que forman el marketing mix. Debieran de ser revisados los objetivos de:

Los productos. Los precios.

La distribución y

La comunicación, incluyendo en este apartado: la publicidad, las relaciones públicas, las promociones y la venta personal.

Dentro de este texto en los apartados correspondientes se analizarán los diversos objetivos que pueden ser fijados para cada una de las tácnicas citadas anteriormente.

Indiscutiblemente que cada ejecutivo de marketing actúa según su propia opinión, debido a su cultura y formación a la hora de fijar estos objetivos; además de que se puede en la practica encontrar más de una solución a un mismo problema, por lo que juzgar la calidad de los objetivos fijados es una labor complicada.

La labor del director de marketing será por tanto verificar el grado de calidad de los objetivos, así como el seguimiento de los logros conseguidos en los últimos años. Con esto tendrá una idea de la mayor o menor consistencia de los objetivos, tanto en cuanto a su dimensión, como a la comprensión y recursos de que han sido dotados.

Las Estrategias

Definición de estrategia.- La mayoría de los autores definen las estrategias como el arte o la ciencia de emplear los medios disponibles para alcanzar los objetivos. O bien según otra definición de Charles. O. Rossoti: "es el motor que incrementa la flexibilidad de la organización para adaptarse al cambio y la capacidad para alcanzar las nuevas estrategias". Es cierto que para algunos se incluye en el concepto de estrategia, tanto la selección de objetivos, como el pensar en los medios para alcanzarlos. Sin embargo en el plan de marketing deben estar perfectamente separados ambos conceptos: objetivos y medios para lograrlos.

La táctica es una cuestión de grado, es una estrategia de orden más bajo, acciones para lograr objetivos más pequeños en períodos menores de tiempo.

La estrategia, ya lo dice su propia definición, tiene su parte de arte y como tal requiere no menos dotes de imaginación que la fijación de objetivos. Ya hemos decidido ponerle el cascabel al gato, pero ¿cómo se lo ponemos? Es por ello que muchas veces se simplifica el problema pensando en el objetivo y a la vez en la forma de obtenerlo, pero en un breve momento dedicado a la creatividad, difícilmente se va a encontrar el cómo; se corre el riesgo y ocurre, de desechar el objetivo porque en unos breves momentos de tiempo no se ha encontrado cómo alcanzarlo. La labor de llegar a él es altamente creativa y se requiere tiempo y esfuerzo considerables, amén de imaginación y esto hay que hacerlo después, no se puede improvisar.

Como en el caso de los objetivos no hay manuales ni teóricos ni prácticos de cómo desarrollar una estrategia. Esta labor creativa es preciso hacerla a pesar de la experiencia y la imaginación limitadas de cada persona. No obstante existen algunas técnicas relativas a campos específicos que pueden ayudar a encontrar el camino. Estas técnicas se han ido recopilando por los autores en base de las diversas actuaciones de las empresas y que han dado un buen éxito.

Determinación de las estrategias.

Una primera forma de estudiar las posibles estrategias globales es la expuesta por Michel de Chollet (6).

Estrategia 1: conservar la estrategia actual manteniendo o desarrollando las ventas actuales en el volumen

1 (estrategia defensiva)

Estrategia 2: Productos nuevos respecto a las necesidades ya satisfechas con los productos antiguos, con o sin abandono de éstos últimos (estrategias de productos nuevos).

Estrategia 3: Cobertura de necesidades no satisfechas hasta el momento con los productos existentes en el mercado (Estrategia de cobertura de las necesidades).

Estrategia 4: Productos nuevos para necesidades nuevas. (Estrategia de diversificación total). Estrategia 5: Extensión de la estrategia 1 a otras regiones geográficas.

Estrategia 6: Extensión de la estrategia 2 a otras regiones zonas geográficas. Estrategia 7: Extensión de la estrategia 3 a otras regiones.

Estrategia 8: Extensión de la estrategia 4 a otras regiones.

Quizás sea Kotler el autor que mejor ha concretado las posibles estrategias que la empresa puede seguir para lograr sus objetivos de crecimiento deseados.

Expone tres tipos de estrategias:

- Estrategias intensivas de crecimiento.

- Estrategias integrantes de crecimiento.

- Estrategias conglomerantes de crecimiento.

Desarrollemos cada una.

Las Estrategias de crecimiento intensivas incluyen:

1) Penetración en el mercado, intentando que los productos de la empresa se utilicen más intensamente dentro de los mercados que ya posee.

Se puede esto conseguir por tres métodos principalmente:

- Aumentando el uso del producto en manos de los clientes que ya actualmente lo trabajan; bien, aumentando la unidad de compra, bien retocando los precios, o sencillamente educando al usuario para que tenga un mejor conocimiento del producto, etc.

- También la empresa puede intentar atraerse a los clientes de la competencia. En este caso se pueden llevar a cabo acciones tales como, aumentar el número de marcas o intensificar el esfuerzo promocional de la empresa. Otro tipo de medidas relacionadas con disminuciones de precios pueden resultar a largo plazo perjudiciales para todas las empresas del sector.

- Otro sistema que la empresa puede aplicar si desea aumentar sus ventas, es conseguir que se conviertan en usuarios del producto aquéllos que no lo son hasta el momento y no presentan ningún inconveniente para serlo. Para lograr esta posibilidad la empresa, puede pretender que estos posibles clientes lo prueben como primer paso para que después sigan comprando el producto.

Si todo el sector inicia un cambio de precios, esta situación a diferencia de la citada anteriormente, puede resultar altamente interesante, puesto que nuevos usuarios pueden entrar en el mercado.

2) Desarrollo del mercado, que puede especificarse en dos direcciones:

-Tratando de moverse en nuevos mercados geográficos, es decir, intentando una expansión que puede ser regional, nacional o internacional, según sean las posibilidades de la empresa.

- O bien dirigirse a otros sectores del mercado mediante nuevas versiones del producto, v.g.: pasando del mercado del consumo al de los productores, para lo cual será necesario utilizar: nuevos canales de distribución, nuevos métodos de promoción etc.

3) Desarrollo de nuevos productos, que pueden ir dirigidos a los mercados actuales, o a nuevos mercados, en éste último caso estaríamos en una estrategia de diversificación total.

Las Estrategias integrantes de crecimiento incluyen:

- Integración hacia atrás, observando el grado de desarrollo de sus proveedores y sus posibilidades de negocio.

- Integración hacia adelante, en este caso se supone que las mejores oportunidades se encuentran entre nuestros clientes.

- Integración horizontal, en muchas ocasiones es más positivo unirse a la competencia que pelearse con ella.

Las Estrategias conglomerantes de crecimiento son interesantes:

En el caso de que la empresa elija para su desarrollo nuevos sectores, que no están relacionados ni con sus mercados, ni con sus canales, ni su tecnología actuales, puede tratar de adquirir empresas que le permitan iniciar esta nueva situación con los menores riesgos posibles.

Expuestas sucintamente las principales estrategias entre las que puede elegir la empresa, otro problema que se presenta es averiguar cuál de ellas es la indicada para recomendar en cada caso.

Problemas para la selección de una estrategia       

Evidentemente existen muchísimas opciones de estrategias, por consiguiente es importante que la empresa seleccione cuidadosamente la que mejor se adapta a sus productos y mercados; hay que tener en cuenta que implican grandes inversiones de recursos y que por naturaleza son a largo plazo, los grandes errores son difíciles de rectificar y probablemente muy costosos para la empresa.

Aunque no existe una manera única de asegurar que se seleccionará la estrategia correcta, las oportunidades de éxito se mejorarán si se evitan determinados riesgos. En particular debemos fijarnos si se han tenido en cuenta tres problemas potenciales importantes: los objetivos en conflicto, el fracaso para comprender las necesidades y los competidores y la no comprensión de las capacidades y medio necesarios.

El tema de los objetivos contrapuestos ya ha sido citado al tratar de los objetivos. Es decir, que podríamos tratar de poner en marcha una estrategia para conseguir un determinado objetivo que puede perjudicar a otro. Con un ejemplo se puede comprender esto fácilmente. Una empresa que desea incrementar sus ventas, puede encontrarse con que necesita realizar inversiones importantes en comunicación lo cual

traerá como consecuencia que no pueda hacer máximo sus beneficios; por lo que esto último nunca podrá ser un objetivo en esta situación.

El fracaso en comprender las necesidades y los competidores puede ser esencial en la determinación de una estrategia. Cuando la dirección se orienta más hacia la producción de tipos de productos, que a la satisfacción de determinadas necesidades, puede dejar de reconocer todos los competidores potenciales.

La no comprensión de las capacidades requeridas llevará a las empresas a un posible fracaso al fijar la estrategia. La organización debe tener en cuenta sus puntos fuertes y compararlos con los que se necesitan para entrar en un determinado mercado.