A.5. PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA DEL MERCADO
La Planeación Estratégica de Mercado está
principalmente
relacionada
con la asignación de recursos que son escasos
y de
los que se desea obtener
un rendimiento o utilidad. Es un proceso de toma de decisiones que
relaciona la situación actual
de una empresa con la
situación
deseada para ella
en el
largo
plazo, fijando metas a alcanzar y especificando
los mejores caminos para ello.
La Planeación Estratégica de Mercado
toma
como punto de partida
la Misión de la Empresa
y su Definición de Negocio, los
cuales establecen para ella un
Campo
de Acción,
determinado en
base a productos y servicios (tecnología), mercados atendidos (clientes) y necesidades
satisfechas (beneficios).
Una vez establecido este punto
de partida, debe hacerse un Análisis de la
Situación de la empresa y del medio ambiente competitivo
que la rodea, con objeto de identificar
factores
estratégicos que
tengan
un impacto relevante y significativo sobre
su operación, ahora o en
el futuro.
Los factores externos a
la empresa pueden
ser del Medio Ambiente (económico, demográfico,
social),
la Industria en la que participa la empresa (tamaño, estructura,
tecnología, productos y servicios,
actividades
de comercialización) y sus Competidores (participación,
productos y servicios,
distribución, promoción y ventas).
Estos factores externos
son incontrolables por la empresa y se les considera como
Oportunidades cuando la afectan positivamente, y como Limitaciones cuando
la afectan negativamente.
Los factores internos, controlables
por la empresa,
se consideran como sus Fuerzas
cuando
significan recursos que
se tienen
para aprovechar las oportunidades y disminuir las
limitaciones. Y
como Debilidades
cuando representan puntos
vulnerables que tienen
el efecto contrario: le impiden aprovechar oportunidades y la
hacen
más sensible al impacto
de las limitaciones.
La finalidad de esta etapa de análisis es disponer
de
información relevante para usos
estratégicos más
que
estadísticos, por lo que, más que la cantidad
de
información a presentar, son importantes su calidad y su
significado.
Realizado este
análisis,
se hace una selección de
aquellos factores
que
sobresalen por su relevancia y significación
para la operación
de la empresa, independientemente
de que sean Oportunidades, Limitaciones,
Fuerzas o Debilidades, pero
jerarquizados
de
acuerdo a su importancia.
Este listado de Factores Críticos (F O L D),
se
vuelve entonces
instrumental para la formulación
del Plan Estratégico y de ellos
se desprenden los objetivos, estrategias y
actividades para la empresa.
Hay dos
formas en que el análisis estratégico
puede ser utilizado
para la formulación de un plan y el establecimiento de cursos de acción específicos a
seguir, ahora y en
el
futuro.
La primera de ellas consiste en
tomar,
en forma directa, cada uno de los Factores
Críticos por separado y,
partiendo de su implicación, definir acciones tendientes a aprovechar Oportunidades, contrarrestar Limitaciones,
capitalizar
Fuerzas o minimizar/eliminar Debilidades.
Este procedimiento para
formular objetivos,
estrategias y planes de acción es muy útil
en el corto plazo y de hecho
puede hacerse por separado
para cada producto
o servicio de la empresa, cada región geográfica, etc.
Sin embargo, no considera que la empresa, vista como
un todo, tiene recursos limitados y debe decidir
cómo asignarlos entre múltiples cursos
de acción.
Una segunda forma en que puede utilizarse la información
del análisis estratégico
se refiere
a considerar al
negocio
como un conjunto de elementos, y así,
determinar qué es lo que se desea hacer con
ese conjunto
en términos de asignación de recursos.
Por ejemplo, si se tienen
cuatro
líneas de producto, cada una de las
cuales genera una
proporción distinta de
las utilidades
totales,
es importante analizar
¿Qué tan atractivo es el mercado
para
cada una de ellas
? ¿Qué tan hábil es la empresa para
hacer llegar cada una de ellas al mercado?
Dependiendo
de
la respuesta
a estas dos preguntas, el
responsable de la empresa debe decidir cuánta atención y cuántos recursos
dedicarle a cada línea para lograr los objetivos de la empresa como un todo.
La Atractividad del mercado
para cada línea se
deriva de las Oportunidades y Limitaciones analizadas
previamente y la
Habilidad de la empresa para llevarlas a él
reside en sus
propias Fuerzas y Debilidades.
Este segundo procedimiento es
más útil en la formulación
de un plan a largo
plazo: ayuda a definir
más claramente cuál
es la posición que la empresa desea tener en el futuro,
cómo
alcanzar
esa posición
a través de una orientación estratégica y cómo
es que cada elemento
del conjunto contribuirá
a lograrlo.
La Posición Estratégica define la orientación básica que se
le desea dar a la empresa, estableciendo una diferencia
competitiva que le
permita
alcanzar
una posición deseada dentro
de su mercado en el
largo
plazo.
Esta posición deseada en el largo plazo
implica un
reto para la empresa,
factible de alcanzar y que refleje
la visión que el ejecutivo responsable tenga de ella. Es decir, las características que
él considera necesarias para sobresalir de sus competidores.
La orientación
estratégica de la empresa debe incluir uno o varios compromisos
en los que se base su
éxito,
estableciendo una diferencia competitiva:
darle a los clientes mejores y distintas
razones para comprarle a la empresa y no
a sus competidores.
La Orientación Estratégica debe reflejar más
los recursos que la empresa tiene actualmente, que
los recursos que se piensen obtener en
el futuro y debe estar tan
claramente definida
como para normar
el
comportamiento
de la empresa al nivel de decisiones operativas
de Mercadotecnia: producto, precio,
distribución y promoción.
1 comentario:
Profesor me parece muy importante el tema de Innovación y Creatividad porque no se trata solo de inventar algo, sino de generar una ventaja competitiva para introducirlo y difundirlo en el mercado, para que la gente compre nuestro producto.
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